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专访| 恒康医疗谋局基层医疗,三步进阶提升软实力

分类:
新闻中心
作者:
来源:
恒康医疗集团
2020/04/08 07:57
转自:健康界
站在后疫情时代起跑线上的恒康医疗,与众多民营医疗一样,都在向往着“春天”的到来;不同的是,命运多舛的恒康医疗,这一次已未雨绸缪,先行一步。

“亲历此场疫情,集团未来的发展路径将更加清晰和坚定。”

恒康医疗集团(下称恒康医疗)副总裁聂晨的这句话,似乎是在回答社会办医圈内的一些争议。2001年创立的恒康医疗,曾因“独一味”胶囊这一稀缺藏药而“风光无限”,又因近几年“车轮式”的收购和扩张而身陷“资本困境”,甚至一度为活下去而不得不“断臂求生”。

本已艰难前行,却又偏逢疫情来临。然而,恒康医疗没有被动等待,而是痛定思痛,提前行动,全力寻找自身“春天”的答案。

 

 

恒康医疗集团(下称恒康医疗)副总裁聂晨

 


重生遇阻

公开资料显示,2012年的恒康仅有一家参股子公司,而到2017年,数量竟多达约五十家。

长达五六年的版图扩张和业务转型证明,大举并购这把双刃剑,终究没有走上向好的结果——对医院精细化管理不到位,无法得到资本市场的青睐。

在恒康医疗年报经营计划中,2019年是化解债务危机、决策战略转型的关键一年。2019年3月16日,恒康医疗召开区域各单位经营管理工作会议。会上,管理层纷纷发表了当年有关发展战略调整的讲话,其中,聂晨从医院战术的角度,对学科建设、技术应用、人才培养、思想引进等工作作出安排。

 

“原本打算2020年一开年就行动”,但令所有人都没有想到的是,新冠肺炎疫情成了最大的“不速之客”。

事实上,恒康医疗对此早有察觉。1月中旬,当疫情形势还未波及全国时,集团旗下的萍乡市赣西医院就发现了1例疑似患者。“迅速反应后层层上报,从医院到集团再到省级卫生健康部门,从上到下的人,都绷紧了防‘疫’工作这根弦。”聂晨回忆,当时与即将要过年的那种期待、欣喜的氛围反差最大的,是开防控会时每个人紧锁的眉头。

确诊病例的数字一路飙升。自2月2日起,恒康先后抽调旗下来自苏、赣、辽等地医院、共16名骨干医护人员奔赴同一个目的地——湖北。与此同时,各医院驻守“大后方”,纷纷承担起当地的疫情防控工作,在当地政府统筹规划下扩建发热病区,建立隔离病区,接收门诊,进行疫情防控宣传等防控工作,累计筛查近百万人次。恒康医疗医管中心还协同旗下各地医院开展网络问诊,每日问诊总量从既往的100-200人次/天增至400-500人次/天。期间,集团旗下的甘肃陇南康县独一味药厂、四川奇力制药也正在抓紧时间准备复工生产。

聂晨最不想看到的是,不少人看待社会办医时仍然戴着有色眼镜。“社会办医是我国医疗服务的一个重要组成部分,与公立体系共生共存。社会办医对公立医院没有构成很大的威胁,反倒因为差异化思考,有着很强的互补性。”聂晨说。

恒康医疗发展的差异化在于2013年开始的收购县级以上二甲综合性医院行动,通过资本运作引入了竞争机制。然而在当前,身处抗击疫情这一“持久战”中,如何活下去已成为大量医疗机构面临的现实问题。恒康医疗所面临的难题,也是中国民营医疗机构处境的一个缩影。

只不过,在这一次,恒康医疗已先行作出应对……

从信息化建设突围

恒康下一步将走向何处?聂晨的答案是:扩张。

但此“扩张”非彼“扩张”。“基层医院的规模要扩大,”他话语一转,“我们想要的效果是,现在集团所管理的11家医院,是这么多人,将来管理两倍甚至更多医院,也还是这么多人。”

人力不变,管理效率要提升,靠的是精细化、流程化的运营思维。聂晨说,集团的第一个战略设想是从生命全周期出发,“希望能在医养结合上有所突破,借助医疗为养老保驾护航。”他计划先与国内领先机构做横向联合,然后再站在“新起点”上借鉴国外的先进模式。

“等规模扩大到一定程度时,我们还要在某个领域或某个专业上做大做强。”这是聂晨的第二个设想,瞄准的是目前比较火热的基因检测技术,以恒康现有的基层医疗资源作为基础平台先行研究,等水平提升后再与国内更为高端的科研院所合作。”目标是有一到两个项目能做到全国前列,比如靶向药检测,生物药物研发等,以此拉动集团整体发展。”

信息化建设被聂晨视为集团和医院“冲破当前困境、拥抱更高技术”的必经之路。“现在,患者总说‘看病难、看病贵’,其实在基层医院,几乎不存在这两个问题,存在的是因地区不同产生的技术差异。”聂晨坦言,恒康旗下的各家医院同样存在这一问题。

为找到平衡,影像专业的信息化平台被最先启用。据聂晨介绍,截至目前,整个集团的影像诊断水平是一致的。影像检查通过上传到同一平台,多个医院、学科的专家可以在线查看或学习,从而给出自己的建议,最终汇总形成最高水平的诊断。

这只是起点,就目前来说,恒康医疗更希望利用信息化的完善和迭代,尽快开拓新的领域,例如5G下的远程手术。 

“我们也不想完全局限于县级医院这个层面。”聂晨表示,集团和医院想通过适度的并购方式,形成量的积累和质的积累,促使软实力达到一定水平,向地级市医院标准靠拢,以此获让相对短板医疗技术能够在短时间内弥补。 

三步升级路

在聂晨看来,社会办医的经营者和管理者若把经济利益放在首位,肯定是短视的。“这样会忘记医疗的天然属性是治病救人,生命和健康才是第一位的;会忘记社会资本办医院要想成为百年老店,就要遵守医疗行业的内在规律与规则;还会忘记不能急功近利,口碑需要时间,爱心,智慧的沉淀;更会忘记社会效益是我们最大的经济效益。”

 

显然,社会办医要成为百年老店,更需要拼的是软实力。聂晨表示,恒康医疗的软实力建设将分为三个阶段。

 

第一阶段,用两到三年的时间,整合集团优势学科,在旗下各医院进行同质化推广。在恒康医疗最早的医疗布局中,重头戏放在了肿瘤、妇产两个学科。“日后不单单是这两个,还有更多的学科会围绕社会需求做更好的服务。”聂晨举例说,神经外科水平较高的是大连瓦房店第三医院,集团需要做的就是在最短时间内安排人员交往、技术输出、网上会诊等,使得其他医院的学科技术能快速提升,并保持一致。

有了学科积淀,集团和医院将逐渐向第二阶段过渡:用5年左右的时间,与地级市最牛的医院达成合作。 

然而,这一合作也有前提:各地医院必须先有一定的医疗技术水平。聂晨深知,这是一个很大的系统工程,其中的难点有二:一是如何找到不同学科不同的合作契机,二是如何对每一个学科进行因地制宜地合作。“我们正在一个一个地理顺所有学科,正在一个一个地做详细计划,不能说一个学科成功了,另一个学科就直接拿来经验。”聂晨认为,怎样把一系列工作协调好,是软实力建设中最值得重视的事。

用三四个学科对接国外最高水平,这是第三阶段。聂晨承认,如果集团现在就与国际对话,“的确没有‘话语权’,因为差异太大。所以,恒康会等发展到一定规模、一定水平时,以突出学科的点来代基层医院的面,来拉带动集团整体实力”他预计,在10年左右,恒康医疗会在国际合作方面“做出点模样来”。

布景是美好的,但路上的荆棘也不得不去思考:人才和技术是否能跟得上?对此,聂晨表示,先要做大基层医院这个“面”,只有做大了这个面,才有一个很好的平台,培养出更好的医学人才;其次,引进实用型人才也是必要之举。

事实上,人才问题一直是众多民营医疗机构所面临的共性难题。若是人才引入的速度,赶不上集团发展的速度,最快的途径就是合作,聂晨表示,与高一层、更高一层的医疗机构、研究院校合作,也在恒康医疗的考虑之内。

人才瓶颈之外,患者信任度的持续打造也是对基层民营医疗机构的一大考验。”大病不出县是国家分级诊疗的目标之一,恒康有责任为县级患者提供更好的服务。”聂晨坦承道,“恒康需要充分利用国家现有的政策,增加患者对旗下基层医院信任度,这都是我们亟待突破的课题。“ 

面临的挑战并不少,但好在气候已回暖。站在后疫情时代起跑线上的恒康医疗,与众多民营医疗一样,都在向往着“春天”的到来;不同的是,命运多舛的恒康医疗,这一次已未雨绸缪,先行一步。

 



 

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